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我對〈State of the CIO〉調查的看法
各位《Inner Circle》的讀者大家好。 許多人應該都已經看過 CIO 雜誌的 2009 年〈State of the CIO〉調查。我總是期盼能讀到這一類的調查，幫助我衡量資訊長同行的現況，瞭解我們所共同面對的挑戰。雖然我同意該調查所提出的大部分論點，但我還是找到了一些與我意見相左的地方。以下我列出了調查中一些令人信服的論點，以及我的看法。 在新的業務需求間取得平衡，同時保持核心 IT 服務的健全調查指出：「許多人表示，現在花在客戶身上的時間越來越少，對客戶的影響力也越來越低，而客戶卻是公司賴以生存的首要元素。」 技術雖然在開發、審核及吸引新客戶方面扮演著重要角色，但如果資訊長過度反應，耗費太多時間在這個領域，將會忽略保持舊元素持續運作的工作。
很明顯地，關注客戶是每家企業的首要之務。在經濟持續衰退中，大家都面臨到客戶銳減的情形。這段陳述讓我在意的是，有些資訊長可能在這個主題上過度反應，因而犧牲掉工作中其它同等重要的所有元素。不論喜歡與否，資訊長的日常工作在大部分執行長眼中，可能顯得十分平淡無趣，但我要說的是，維持企業所需之 IT 運作，其實和開發新客戶同樣重要。資訊長不只得在企業的新興需求和策略需求間審慎求取平衡，同時還必須細心保持核心 IT 服務的健全。技術雖然在開發、審核及吸引新客戶方面扮演著重要角色，但如果資訊長過度反應，耗費太多時間在這個領域，將會忽略保持舊元素持續運作的工作。 取得策略合作夥伴的現況評估調查指出： 「企業領導者都認同，技術對其公司的產品和競爭地位極為重要，但他們也都認為 IT 在這些方面的表現不如資訊長的預期。」許多資訊長過度投入於專案、優先順序和計畫等規劃，因而視野越來越狹隘。我強烈認為，許多新上任的資訊長無法從他們的業務合作夥伴身上獲得 360 度全方位的 IT 觀點。這就好比效能評鑑，良好的效能評鑑應該要能同時獲得來自同儕、管理層級、執行層級、利害關係人等方面的意見。而資訊長的角色就該做這樣的事。資訊長應該要從執行長、財務長，甚至業務主管、所有的策略合作夥伴，以及直接下屬等，取得現況評估。資訊長的職責，就是瞭解經濟衰退對 IT 產生的衝擊，並據以因應規劃。 瞭解利害關係人的成功指標調查指出： 「49% 的 [受訪] 企業主管評估 IT [在開發或維持客戶方面] 的效能為『普通』或『不佳』。而有 5% 的企業主管認為 IT 完全無法支援開發客戶或維持客戶。」核心高階主管對 IT 表現的評價不如資訊長，並不讓人意外。我們大部分人都是看著鏡中的自己，然後根據我們自己的標準來評估本身的效能，但接受我們服務的客戶卻可能有完全不同的標準。讓許多資訊長頭痛的是，大部分的利害關係人可能永遠無法瞭解我們的工作情形。除非親身待過 IT 組織，否則就算是執行長和財務長也無法瞭解管理網路的困難和複雜性。因此，身處這兩個陣營的人對成功的定義，有著截然不同的標準。除非能夠持續探尋利害關係人和客戶的想法，並瞭解他們對成功的標準，否則最終結果將永遠難以讓人滿意。 跳脫低價解決方案的思考框架調查指出： 「...財務下滑讓資訊長必須重新思考下一步。資訊長得要挺身而出，運用更高階的技能，才能與企業同步並展現成效。」今日不能再坐在原地等老闆的指示，而是要積極作為，跳脫思考框架，提出能夠降低成本，又不犧牲服務的解決方案。重點是，要主動去找老闆，讓他知道你瞭解經濟衰退的情況，以及對公司造成的衝擊。你應該提出創意構想，因應成本結構的變動，而不是光靠裁員或縮減服務，如此對管理階層會有很大的幫助，因為你不光只是會逃避問題。 用企業能夠理解的詞彙進行清楚的溝通調查指出： 「IT 通常是第一波被裁減的對象，但如果裁得太多或裁錯對象，公司將無法回應後續的需求。」你必須能夠明確、辯才無礙地提出您的方案和策略，以及數據。
資訊長不能只是一昧地等待財務長或執行長下指令，而是要挺身而出，願意主動提出核心的基礎架構方案，這樣才能維持企業的永續經營，而不只是省下 30 天預算。在此要我再次呼籲，不要過度反應，IT 一向被視為是耗費成本的部門，大家也認為這些 IT 決策不會有任何的牽制效應，但我們都知道事實不是如此。資訊長有充分的理由，成為決策桌上的關鍵角色。在現今的情勢中，資訊長更必須挺身而出，主動提案。你必須能夠明確、辯才無礙地提出您的方案和策略，以及數據。所有人現在都在努力讓每一分錢發揮最大的效用，只有透過能讓企業清楚理解的詞彙進行溝通，才能讓您的聲音被大家所聽見。 發展成為勇於改變的資訊長：調查指出： 「發展特色，讓自己成為經驗老到、勇於改變的資訊長： 擁有廣博的知識、能夠推銷提案，並且能夠提出數據加以支持，並勇於承擔責任。」擁有廣博的知識 — 通過長時間考驗的資訊長，通常都擁有充沛的知識。有越來越多的資訊長來自不同產業，或者擁有某種形式的綜合技術/業務背景。重點是，要成為成功的資訊長，就必須擴大視野。昇陽擁有一套主動的核心技能發展計畫，我們讓 IT 人員輪換各種不同的職能，讓他們對 IT 領域和業務領域都能擁有更深入的認識。 說服力 — 成為成功的提案人，在現今這種動盪不安的時刻是一項重要的特質。必須要能使自己的提案脫穎而出，找出簡潔有力的方式與決策者溝通，讓他們知道裁減預算的嚴重性。 善用數字 — 我認為這點最重要。IT 人員通常喜歡鑽研數字、統計資料和圖表，這是我們的天性。但若要清楚地在財務、風險、人事和服務水準等方面表達出這些決策的影響，就必須要能透徹瞭解手邊的統計資料。大部分的 IT 人員對財務都是一知半解，但這方面的認識其實是很重要的。 勇氣 — 我同意資訊長必須要有勇氣，才能挺身而出、提出數據、對數據抱持信心，並參與企業對話，但我並不完全贊同指導委員會的概念。在企業經營過程中討論 IT 預算的優先順序時，必須掌握時機和場合。但無論是為了文化因素或出於不安全感，許多的資訊長過度仰賴委員代為制定艱難的決策。如果您在意決策步調或執行速度，那麼就該捨棄這些指導委員會，靠自己做出決策。 不管手邊有哪些資源，盡量利用就對了。調查指出： 「瞭解自己的企業，明確說明 IT 能夠如何改變企業。讓自己勝任。」我同意這點。不要整天坐在辦公室裡，要多出去跟 IT 人員對話。如果是在大型企業，就該出去多跟業務人員對話、親身體驗、拜訪客戶、參加產業活動。現在這個關頭已經不能在辦公室內坐以待斃，癡等上司的指令。不管手邊有哪些資源，盡量利用就對了。 在下個月的專欄中，我會著重說明我曾經與客戶及利害關係人舉行過哪些類型的會議，以及這些會議可以產生哪些結果。下個月再見！ 昇陽電腦資訊長 | ||
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